O krizové komunikaci s Petrem Sedláčkem

30. 6. 2011 | Barbora Novosadová
"České firmy dělají tu zásadní chybu, že přestávají komunikovat, když se objeví průšvih."

 Petr Sedláček je kouč, lektor a terapeut. Působil mnoho let v nadnárodních společnostech v manažerských funkcích (Siemens, Kofola, LG a další). Jeho doménou je coaching, osobní rozvoj, krizová a mediální komunikace včetně komunikačních strategií.

Petr Sedláček spojuje svět byznysu se světem alternativních terapeutických postupů. Zkušenosti jak ze světa vrcholného byznysu, tak ze světa alternativních filozofických směrů dávají jeho práci málo vídanou mnohovrstevnost.

Marketing Journal si s panem Sedláčkem povídal velmi dlouho, a proto vám přináší prozatím první část rozhovoru.

Na druhou část, která bude především o komerční i nekomerční komunikaci, mediálních trénincích a o mnohém dalším se můžete těšit příští týden.

 

Foto: Hana Poltikovičová

 

Naučil jsem se jednu zásadní věc, že nikdy nebude dělat to, co mi nepřináší radost.

Dříve jste pracoval pro společnost Siemens. Jaká byla náplň vaší práce?

V Siemensu jsem pracoval 7 let. Koordinoval jsem PR společnosti v České republice a ke konci i ve střední a východní Evropě.

Proč jste se rozhodl odejít z komerční sféry?

Protože se mi narodil syn. Jezdil jsem do kanceláře buď do Prahy, nebo do Vídně, a vzhledem k tomu, že bydlím na Vysočině, tak jsem doma vůbec nebyl. Přišlo mi cennější vidět vyrůstat svého syna.

Jak jste vnímal svou práci v Simensu?

Siemens mě velmi bavil. Spolu s mým kolegou Milošem Machem jsme měli možnost vystavět od nuly komunikaci koncernu, který měl v době, kdy jsem v něm začínal, v České republice kolem 18 000 zaměstnanců.

Siemens je zajímavá firma i vzhledem ke svému portfoliu výrobků – vyrábí na jedné straně rentgeny, na druhé třeba lokomotivy a v té době vyráběla i mobilní telefony. Pro mě bylo zajímavé toto široké spektrum komunikačně uchopit. Bylo nutné si uvědomovat, že jednotlivé oblasti zájmu se navzájem ovlivňují.

Čemu se věnujete nyní?

Dělám chytrého! (smích) Po Siemensu jsem pracoval jako šéfredaktor magazínu Maitrea, který vydává stejnojmenná filantropická společnost. Od zakladatele společnosti, muže, kterého si velmi vážím, jsem se naučil jednu zásadní věc, že nikdy nebude dělat to, co mi nepřináší radost.

Na jedné straně se teď věnuji práci terapeuta, na druhé straně pracuji pro firmy v oblasti komunikace nebo osobního rozvoje. Baví mě propojovat aspekt byznysu s osobností člověka.

Věnujete se krizové komunikaci, že?

Tu mám ze všeho nejradši! To nejspíš souvisí s mým psychoterapeutickým vzděláním.

Jak hodnotíte krizovou komunikaci velkých firem v České republice?

Vnímám velký rozdíl v tom, jestli jsou to původně české firmy nebo jestli jsou to součásti nadnárodních koncernů. Koncerny většinou mívají velmi dobrá a účinná pravidla pro krizovou komunikaci.

Jedna skupina jsou inteligentní firmy, které dávají komunikátorům v lokálních zemích velkou svobodu, protože vycházejí z toho, že to jsou profesionálové, kteří znají lokální trh. Dobře nastavené modely fungují tak, že pokud nastane krizová komunikace, která ovlivňuje pouze dění v dané zemi, tak komunikátoři mají volnou ruku a tím pádem mohou velmi flexibilně reagovat.

Potom jsou firmy se zahraničními vlastníky, kde je to nastavené tak, že vše musí odsouhlasit centrála, což bývá u krizové komunikace smrtelné, neboť je to strašně pomalé.

České firmy dělají tu zásadní chybu, že přestávají komunikovat, když se objeví průšvih.

České firmy často dělají tu základní chybu, že ve chvíli, kdy se objeví průšvih, přestávají komunikovat. Což je stejně smrtelné jako v případě centrály, která chce vše schvalovat, ne-li smrtelnější.

Jakmile dojde ke krizové komunikaci ve firmě, tak se velmi dobře ukáže, zda firma doposud komunikovala obstojně, jestli má vztahy s médii atd. Pokud tato základna nebyla vybudována, tak ani sebelepší krizový manažer nedosáhne dobrého výsledku.

S jakými různými přístupy ke krizové komunikaci jste se setkal?

Zažil jsem situaci, kdy se jedna firma rozhodla uzavřít závod v Česku a management firmy se k tomu postavil tak, že odjel na dovolenou. Čehož mistrně využily odbory a zradikalizovaly situaci. Management nedokázal říct lidem vše narovinu a celá situace měla katastrofální důsledky.

Oproti tomu jsem zažil jinou firmu z oblasti chemického průmyslu, která také uzavírala výrobní závod v České republice. Tam to zafungovalo úplně famózně – byl vypracován velmi detailní plán zavírání závodu, střední management dostal dokonce jakési psychoterapeutické školení, jakým způsobem komunikovat s dělníky, kteří přijdou o práci.

Při ohlašování uzavírání výroby byl přítomen i psycholog. Firma se k tomu postavila opravdu zodpovědně a tak nedošlo k žádným problémům.
 

Sdílejte tento článek:
Tento web používá soubory cookie k poskytování služeb, personalizaci reklam a k analýze návštěvnosti. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.