Tento web používá k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Další informace
  • Zvolte témata článků
    • Online marketing
      • E-Commerce
      • Google
      • Mobilní aplikace
      • Mobilní zařízení
      • PPC
      • Reklama online
      • SEO
      • Virální marketing
    • Sociální sítě
      • Facebook
      • Google+
      • Instagram
      • Kampaně na sociálních sítích
      • LinkedIn
      • Pinterest
      • Reklamy na Facebooku
      • Twitter
      • YouTube
    • Marketing
      • Budování značky
      • Content Marketing
      • Guerilla marketing
      • Marketing v neziskovém sektoru
      • Marketingové nástroje
      • Marketingový výzkum
      • Podpora prodeje
    • Praxe
      • Kreativní inspirace
      • Legislativa
      • Případové studie
      • Reportáže
      • Rozhovory
      • Tipy na akce
    • Public Relations
      • Formy PR
      • Interní komunikace
      • Krizová komunikace
      • Media Relations
      • Online PR
    • Video
      • Kreativní reklama
    • Smazat výběr
  • Zvolte období
    • Všechny
    • Poslední týden
    • Poslední měsíc
    • Poslední rok
14. 3. 2011 | Bednář Vojtěch

Management stížností v rámci CRM

Ilustrační obrázek, zdroj: www.sxc.hu

Na světě neexistuje firma, která by se jednou za čas nesetkala se stěžujícím si zákazníkem. Efektivně a účinně reagovat na stížnost je přitom umění… kterému se dá naučit.

Každá firma občas vyrobí zmetek, každá organizace poskytující služby občas neuspokojí svého klienta i když by chtěla a i když je vše, co děláte křišťálově čisté neboť vaše štíhlé procesy to tak požadují, pravděpodobnost, že si někdo bude stěžovat na vaší práci nad vámi visí jako Damoklův meč. Stěžující si zákazník přitom nemusí být vždy pouze skvrnou na pověsti. Za určitých okolností je možné jej dokonce využít ve svůj prospěch. Jak?

Jak se na ně dívat

Existují dva druhy lidí (tzn. fyzických osob) podle toho, jak se chovají když jejich subjektivně oprávněné potřeby nejsou uspokojeny. Liší se víceméně podle hladiny frustrace, která musí být překročena k tomu, aby to u nich vyvolalo akci. Zatímco jeden – a běžnější typ frustraci z nefungujícího výrobku daleko spíše „spolkne“ a o klientovi už nikdy neuslyšíte než aby si aktivně stěžoval a až teprve při překonání určité ceny respektive ztráty vám začne dělat potíže, druhý typ koná mnohem snáze, a z toho vyplývá, že i častěji. Ať tak nebo tak, u normálně fungující firmy představují zákazníci, kteří si potenciálně stěžují, ať už na samotný produkt, jeho provedení, přístup personálu či služby okolo dvou až tří procent všech klientů. Na první pohled to vypadá jako velice malé číslo, kterým se není potřeba zabývat, na druhé straně zvláště ve věku velmi liberálních komunikačních prostředků se právě tato tři procenta mohou velice snadno stát opinion leadery, kteří zásadním způsobem ovlivní dobré jméno firmy jako celku.

Základem managementu přístupu ke stěžovatelům je jejich evidence. V rámci CRM systémů je velmi dobré vést si přehled o stížnostech klientů a především o těch, kteří si stěžují opakovaně a pravidelně. Tato „menšina v menšině“ může firmu svým způsobem zneužívat, a je potřeba k ním přistupovat korektně, leč rezervovaně. Převážná většina stěžovatelů jsou ale lidé, kteří mají s našim výrobkem skutečně vážný subjektivní problém. A těm je nutné vyjít vstříc.

Reakce na stížnost

U firem s B2C orientací je nezbytně nutné, aby kromě standardních reklamačních mechanismů existovaly rovněž jasně definované procesy managementu stěžovatelů. Pro komunikaci s nimi by měl existovat specifický pracovník respektive oddělení. Stěžujícího si zákazníka bychom si nikdy neměli „přehazovat mezi kancelářemi“, protože tím poroste jak jeho frustrace, tak aktivita mimo naši firmu (třeba ve veřejných diskusích, v médiích, na sociálních sítích), ale komunikaci s ním by měla mít na starosti jedna osoba. Předání jiné je možné pouze v případě, že stížnost seznáme „závažnou“ a pro dobrý pocit zákazníka.

Při reakcích na stížnosti je potřeba si uvědomit, že pomineme-li ony chronické stěžovatele, je každá stížnost subjektivně důležitá, když dotyčného přiměla k akci. Je otázkou, jak vypadá její objektivní jádro, tedy zda klient za daných okolností je nebo není v právu, zda mu služba byla či nebyla poskytnuta tak jak měla, zda výrobek skutečně nefunguje, nebo jeho funkci pouze nepochopil. Včasná a správná identifikace stavu objektivního jádra problému nám umožňuje nastavit další komunikaci se zákazníkem a proto je to to první, co bychom měli udělat. Jakmile známe podstatu problému, dostáváme se v zásadě do dvou situací

A - klientův problém je oprávněný a jeho základ leží v naší chybě
B - klientův problém oprávněný není, nebo jeho jádro leží mimo naši moc

Bez ohledu na to, která situace nastala je nezbytné v obou případech přistupovat ke klientovi maximálně korektně a působit dojmem, že mu vycházíme vstříc.

Varianta A

V případě, že nastala situace A je naší povinností jak demonstrativně tak i ve skutečnosti dělat vše proto, abychom problém co nejrychleji vyřešili. Platí přitom zásada, že není-li stěžovatel stěžovatelem chronickým, neměli bychom se nikdy snažit na řešení jeho problému ušetřit. I nešťastný majitel levného výrobku může firmě způsobit velký problém, proto je potřeba do jeho uspokojení investovat částku několikanásobně překračující cenu produktu. Klienta nestačí uspokojit například opravou či výměnou produktu, je potřeba mu dát něco navíc a hlavně dobrý pocit ze vstřícnosti. Ono „něco navíc“ by firma měla mít jednoznačně definováno – třeba formou omluvného balíčku výrobků, slevy, nebo služby zadarmo. Důležitější než co klientovi dáme ale je, jak se k němu chováme. Klienta bychom také neměli opustit poté, co je objektivní jádro problému vyřešeno. Naopak, je potřeba navodit v něm dobrý pocit z aktivního servisu a ujistit jej, že v případě dalšího problému může přijít opět – velmi pravděpodobně nepřijde. Naopak pokud budeme působit hostilním dojmem, může se stát, že z jednorázového stěžovatele uděláme chronického, nebo člověka, který nás bude pomlouvat.

Varianta B

V případě B, tedy stěžovatele, který nemá objektivní, ale pouze subjektivní problém bychom si měli uvědomit, že i tento subjektivní problém je pro něj velice závažný. Na subjektivní problém bychom neměli reagovat „opravou“ nebo „výměnou“ výrobku proto, aby byl klient uspokojen, jako kdyby jeho stížnost měla objektivní jádro. Jednak by se jednalo svým způsobem o podvod na klientovi, jednak bychom tím časem vyvolali nežádoucí návyk u dalších zákazníků. V takovém případě je nejlepší, pokud:

  • Klientovi vysvětlíme, že jeho stížnost nemá reálné jádro, nebo že leží mimo sféru, kterou naše firma dovede ovlivnit
  • Klienta ujistíme, že děláme vše proto, aby byl spokojen
  • Klientovi nabídneme malou „kompenzaci“, i když objektivně nejsme zdrojem problému, což mu opakovaně vysvětlíme

A v rámci této „malé kompenzace“ se k němu chováme naprosto stejně, jako kdyby jeho stížnost byla oprávněná. Smyslem tohoto postupu je, že klient si uvědomí, že i když naše firma s jeho stížností nemá co do činění, nezříká se své zodpovědnosti za něj, čímž k sobě klienta psychicky zavážeme.

Hlavně odcházet s dobrým pocitem...

Ať tak neb tak, smyslem managementu stížností je, aby náš klient odcházel buď bez subjektivního problému, nebo s pocitem, že tento problém již není nijak spojen s naší společností. Ideální je, když má z naší reakce dobrý pocit, a nejlepší, pokud jej nenápadně přesvědčíme k tomu, aby tento pocit vhodnou cestou šířil mezi další lidi.

Lidská psychika má vůči stěžování si přirozené zábrany. Většina firem by se neměla obávat, že příliš vstřícný přístup vyvolá lavinu dalších stěžovatelů. Ty skutečně chronické a bez objektivního jádra je potřeba slušně, korektně ale jasně eliminovat, o ty ostatní je nezbytné se postarat bez ohledu, zda za jejich problém doopravdy neseme odpovědnost.

Nahoru
Podobné články:
Aktuální články: