Rozhovor s Martym Neumeierem: Apple potřebuje přinášet zásadní inovace. Bez nich mu může vydržet dominantní postavení jen několik let

4. 12. 2015 | Petr Michl

Před dvanácti lety napsal knihu The Brand Gap, která se od té doby stala biblí brandingu. Jeho letošní publikace The Brand Flip je pak verzí pro naši současnost, v níž už prý nejde mluvit o soubojích značek, ale o soubojích kmenů zákazníků. Marty Neumeier  je jedním z největších světových odborníků na tvorbu značek a především na to, jak změnit jejich zažité chování a přizpůsobit je nové realitě. Sám je symbolem adaptability. Již od 70. let byl grafikem, ale na své kariérní cestě se brzy naučil i dalším marketingovým dovednostem. V 90. letech se začal specializovat na služby technologickým firmám, především pak na design krabic, v nichž se prodával software. Software přestal záhy potřebovat fyzický obal, a tak se stal jedním z prvních evangelistů konceptu design thinking. Razí myšlenku, že inovace je pouze to, co opravdu změní trh a nejlépe vytvoří novou kategorii. Nyní pracuje v Silicon Valley v Liquid Agency, kde je jeho titulem Director of Transformation. O transformaci se z pozice konzultanta snažil u nespočtu společností, včetně těch největších, které vás napadnou. Po jeho přednášce na Marketing Festivalu, z níž si můžete přečíst reportáž, jsem měl možnost udělat s ním rozhovor. Snažil jsem se rozvíjet především myšlenky, které padly během jeho čtvrtečního workshopu. Na něm dokázal, že není nějakou nafrněnou hvězdou, ale pozitivním a otevřeným člověkem, který vymyslel na místě několika účastníkům workshopu nový slogan jejich společnosti a v jednom případě dokonce i nový název. Většina otázek proto mířila právě na tipy z jeho práce konzultanta, který pomáhá značkám měnit se.   

 

Když přijdete jako konzultant ke klientovi a snažíte se dostat k podstatě jeho značky, na co se ptáte?

Mé zásadní otázky jsou:

Kdo jste?

Co děláte?

Proč na tom záleží?

 

Pomáháte i velký společnostem nacházejícím se na žebříčku Fortune 500. Mají se zodpovězením těchto otázek potíže? Pokud ano, proč si myslíte, že tomu tak je?

Ano, i v opravdu velkých společnostech s tím můžete totálně rozložit meeting, protože neví. Nedokážou najít jasnou odpověď.

 

Můžete prozradit nějaký ze způsobů, jak jim pomáháte odpovědi najít?

Především se snažím najít vášeň. Ptám se, proč tento byznys dělají, co je žene dopředu. I u těch na první pohled nejnudnějších odvětví podnikání je pro lidi, co ho dělají, velmi emotivní složka. Klidně i v B2B byznyse spojeném s výrobními zařízeními. Dále se snažím najít, co je emotivního, silného z jejich produktů či služeb pro jejich zákazníky. Když nic takového není, snažíme se změnit, co nabízí.

Problém je, že mnoho CEOs toto hledání nedělají. Nikdo je to nikdy neučil. Mám za to, že kdo to nezvládá a nedokáže se podle toho kontinuálně vyvíjet, je ve velkém ohrožení, že ho zastíní někdo, kdo bude mít víc štěstí, nebo bude prostě lepší.

Zkouším na ně také „test náhrobku". Říkám jim, aby si představili, jak by vypadal náhrobní kámen jejich firmy za 25 let. Chci, aby mi popsali jejich odkaz světu v té co nejvznešenější formě. Takto mi často vyjeví skutečně to, kam by chtěli jejich značku směřovat. Poté se už můžete bavit o tom, co je možné udělat, aby se tak stalo. Snažíme se zmapovat, kde jsou nyní, a jakou cestou se je třeba vydat, aby mohli být tou skvělou společností, kterou si představují.

 

Pomáháte společnostem se změnit, aby se přizpůsobily nové realitě. Problematické je, že mnoho společností vnímá, že to, co dělá, je jediné, co umí. Můžete uvést příklady nějakých společností, které to nezvládly?

Smutným příkladem je Kodak. Bavil jsem se s nimi o tom a o tom. Že se musí něco změnit, věděli. Nastínili jsme si procesy a postupy, jak k tomu dojít. Obávám se ale, že hybatelé změn nedokázali přesvědčit celou společnost.

Na scestí je nyní i Microsoft. Jeho posláním bylo dostat počítač na každý stůl. To se jim podařilo a teď neví moc co dál. Jejich novým posláním je neustupovat ze svých pozic a přežít.

 

Petr Michl a Marty Neumeier při rozhovoru. Foto: Marketing Festival / Vendula Knoppová

A co společnosti, které to dokázaly?

Inovační přístup má v sobě IBM, které je nadále relevantní společností. Podařilo se to i UPS. Ta původně jen rozvážela balíky po USA, ale poté se stala globální společností a lídrem v logistické oblasti týkající se například i dopravy zboží mezi výrobci a dodavateli. Podílel jsem se na změně loga. To původní zahrnovalo dopis, což naznačovalo, že rozváží poštovní zásilky. Na svá auta pak přidali zeměkouli, aby byl akcentován globální rozměr jejich práce. Později jsem se dozvěděl, že podle knihy Zag změnili i svoji komunikaci a procesy, aby to odráželo jejich novou identitu.

 

Prosazujete budování značek od zákazníka. Jak to v praxi vypadá? Máte představu, co chcete dělat, pozvete si zástupce vašeho cílového kmene a upravujete s ním produkt?

V praxi se povětšinou nezačíná od nuly. Obvykle máte nějakou představu o svém produktu či službě, stejně jako o zákazníkovi, pro nějž to může být zajímavé. Rozhodně je ale důležité při vývoji komunikovat s okolním světem, svým způsobem mít zákazníka u stolu. Bez toho se můžete ošklivě mýlit v tom, co svět chce.

Kdybych to mohl nastínit Vennovým diagramem, nakreslil bych dva kruhy. Jeden reprezentuje to, co potřebuje svět, a druhý to, co mu chcete nabídnout. V místech, kde se kruhy překrývají, máte největší šanci na úspěch. Problém je v tom, že se tento prostor v průběhu času mění a posunuje. A vy byste si měli být vědomi, jakým směrem. Na tom je založen princip firem, které nejsou zkostnatělé a umí se přizpůsobit novým podmínkám.

 

Proč to firmám tak často nejde?

U velkých firem jsem si všiml, že vedoucí manažeři nemají problém jen určit nový směr, ale především vyhrát pro něj na svou stranu zaměstnance. Ti se totiž obvykle zaseknou v procesech, které pro ně fungovaly. Když jim najednou řeknete, že něco budeme dělat jinak nebo protichůdně, slyšíte nespokojené mumlání.

Problémem je, že tento princip adaptability není něco, co by se učilo na školách, jako je Harvard. Lidé se to tak musí učit za pochodu a to je vlastně příležitost pro mě a podobné konzultanty, kteří mohou naznačit, jak na to. Myslím si ale, že třeba za 10 let už podobné věci budou na Harvardu v osnovách.

 

Které společnosti mají tento systém v krvi?

Nejen Google nebo Apple, ale de facto celé Silicon Valley. Adaptabilita a rychlá schopnost reagovat na nové podněty je tam v DNA společností. Ano, jinde ve světě to není standardem. Dle mého názoru se jím ale stane.

 

Rád bych se dotknul i některých témat z workshopu. Na něm jsme si zkoušeli také definování poslání a onlyness značky, přičemž se někdy i výrazně lišila pracovní verze a ta zamýšlená k veřejné prezentaci. Mohl byste vysvětlit rozdíl mezi trueline a tagline na nějakém příkladu?

Trueline je právě tou pracovní verzí a tagline je již slogan vystihující vaší společnost. Jde o to, aby váš slogan byl co nejpoutavější. Příkladem může být nízkonákladová letecká společnost Southwest Airlines. Její onlyness byla „Jediná aerolinka, s kterou se dopravíte v rámci USA stejně levně jako autem". To je silné, ale poněkud kostrbaté, takže zvolili slogan: „You are now free to move about the country." 

 

Jak si ale ověřit, že náš nápad na tagline / slogan vycházející z onlyness není úplná hloupost? Napadá mě, že u už existujících značek je vhodné vzít si vaše nejlepší zákazníky a ukázat jim ho. Kolik jich ale musí být, aby to byl dostatečný počet? Jaká je vhodná forma jejich konfrontace s vašimi nápady?

Ano, testování na zákaznících je ta správná cesta. Určitě jsem pro rozhovory jeden na jednoho. Doporučuji si vzít tři vaše nejlepší varianty a ukázat jim je, ať si jednu vyberou. Je dobré zároveň i odhalit to, jak se prezentuje konkurence. Nejlepší variantu dejte k posouzení se slogany konkurence. To vám může nastavit zrcadlo. Říci vám, jak si vedete ve vzájemném srovnání.

S počtem je to různé. Z mé zkušenosti může nabídnout relevantní vhled už 10 lidí. Když jsem se ale podílel na testování podoby krabic pro software od Apple, zpovídali jsme více než 1 tisíc lidí.

 

Dobře, bavme se o testování s 10 lidmi. Souhlas od kolika z nich mi naznačí, že je tento slogan dobrý, případně to, že poslání začínající značky dává smysl? Předpokládám, že když začínáte od začátku, nebo chcete změnit směr již fungující značky, bude souhlasných hlasů méně.  

Téměř nikdy nezískáte 10 z 10 hlasů pro jednu variantu. Když začínáte s něčím novým, platí to obzvlášť. V takovém případě se pravděpodobně nedostanete přes 6 z 10 nebo 7 z 10 — i to vám ale naznačí, že jdete správným směrem.

 


Židle Aeron od společnosti Henry Miller. Zdroj: www.thegadgetflow.com


Sám nazýváte jako inovaci pouze něco, co změní trh či vytvoří novou kategorii. Zároveň vyzýváte k tomu, aby se značka stavěla od zákazníka. Nestává se, že lidé skutečnou inovaci v testovací fázi odmítnou? Například jeden z prvních moderních automobilů z dob jeho počátků byl Ford T. Myslím, že Henry Ford říkal, že kdyby se ptal lidí, jak má vypadat auto, chtěli by rychlejší dostavníky. A do té doby tak automobily skutečně převážně vypadaly.

Každý produkt má nějakou fázi usazení na trhu. Někdy může být delší. Podobným případem je designová židle Aeron, která má být zároveň šetrná k zádům a je vytvořená proto, aby byla pohodlná. Lidé ji ze začátku odmítali, tvrdili, že vypadá divně a připomíná zubařské křeslo. Začala se ovšem dostávat do různých katalogů architektů a posléze se stala trendem, symbolem pokroku. Třeba takovým, že pokud jste neměli v startupu v Silicon Valley pro zaměstnance židle Aeron, mohlo to ohrozit váš obraz úspěšnosti. Výrobce, Henry Miller, má široké portfolio produktů, ale židle Aeron tvořily brzy 30 % jeho obratu. 

Když jste jiní, je normální, že může chvíli trvat, než si k vám zákazníci najdou cestu. Když vytrváte a produkt se uchytí, o to silnější a déletrvající je vaše pozice. Vaše odlišnost je pak konkurenční výhodou.


Problém ovšem může být v tom, že ne každá firma může usazovací fázi přežít. Neexistuje něco jako typické hodnocení od lidí v testovací fázi, které není třeba zcela pozitivní, ale naznačuje, že inovace má šanci na uchycení? Něco, co by naznačilo, že vaše odlišnost je tou správnou odlišností?

Každopádně doporučuji využít metody design thinking. Testovat už v počátcích tzv. minimum viable product (produkt s nejmenší možnou funkcionalitou, aby ho použila podstatná část cílové skupiny - pozn. red.) a iterovat, upravovat ho. Nikdy to nejde úplně bez risku, ale toto je cesta, která dokáže alespoň minimalizovat náklady v případě neúspěchu a pomoci k tomu, že směřujete inovaci správným směrem.

Spousta firem to ale ještě neumí, protože jsou uvězněné ve starém modelu rozhodování. Ten je založen na tom, že něco víte a pak se na základě toho rychle rozhodnete. Vědění může být z toho, že jste si něco přečetli, ale často je to dle modelu: „Tamta firma to dělá a je úspěšná, takže to musíme dělat jako ona."

S metodou design thinking nejdete od vědění k dělání (from knowing to doing), ale jako mezikrok přidáte vytváření (making). V jeho rámci vytvoříte něco, co tu ještě nebylo. Vyvinete prototyp a ověříte si skrze sérii levných experimentů, jestli to je dobrý, nebo špatný nápad.

 


V levém sloupci můžete vidět adjektiva, jež přiřazují lidé v pretestech k produktům, které jsou dobré, ale zároveň odpovídají něčemu, co už na trhu je. Pravý sloupec je pak věnován produktům, které jsou dobré, ale odlišné. Lidé je mnohdy označují jako divné, rozčilující, ošklivé či bláznivé. Většina manažerů vývoj takových produktů po podobných výsledcích ukončí. Je to ovšem často chyba. Po uvedení produktu si mohou lidé časem zvyknout a například vzhledová unikátnost braná zprvu za ošklivost se může stát výhodou, podobně jako u židle Aeron. Marty Neumeier rozebírá tuto tématiku podrobněji v knize The Designful Company. Její hlavní myšlenky ale můžete zhlédnout i ve videu z jeho vystoupení na CEO Summitu.

 

Při přednášce jste zmínil, že je dobré mít slogan, který vytváří pouze framework — jakousi volnou strukturu, do které si mohou vaši zákazníci dosadit vlastní příběh. Mohl byste uvést nějaký příklad značky, která to dělá?

Slogan Harley-Davidson je American by birth, Rebel by choice. Jasně dává najevo svůj americký původ a říká, že je pro lidi, kteří chtějí být rebelové. To, co to znamená být rebel, si už domyslí každý sám. Tento slogan vymezuje kmen, ale zároveň ponechává volnost k tomu, aby se do něj vešlo široké spektrum lidí a mohli se s ním ztotožnit.

 

Jak reagovat na to, když váš kmen odtáhne značku někam, kam jste to nezamýšleli?

Klekněte na kolena a poděkujte mu.

 

Ale ono to nemusí vyznít jen pozitivně. Dám příklad značky Umbro. Jde o britský brand sportovního oblečení a vybavení primárně spojený s fotbalem. Dlouhou dobu nosili jeho znak na dresech fotbalisté Manchestru United. Nevím, jak přesně to je ve Velké Británii, ale v Česku si tuto značka oblíbili skinheadi, hooligans a hospodští rváči. Nemám nic proti kvalitě nebo vzhledu jejich oblečení, ale nevzal bych si ho na sebe, aby si mě náhodou někdo nezařadil do tohoto kmene. Co s tím, když se něco takového stane?

Aha. Něco takového funguje v umění, které je hodně postižené kmenovým chováním. Když obchodujete s uměním, nechcete prodat jen tak někomu, ale jen uznávaným sběratelům. Kdybyste prodali někomu, koho vnímají influenceři jako člověka bez vkusu, poškodili byste tím obraz, jeho autora i svou galerii.

Situaci Umbro neznám. Mám ale pocit, že si za to značky obvykle můžou nějakým způsobem samy. Třeba tím, že s danou nechtěnou" skupinou lidí komunikují, dělají kampaně, které je lákají. Moje rada by tak zněla nevítanou cílovou skupinu ignorovat, nemluvit s ní.

 

Vraťme se k tématu skutečné inovace. Před 2 lety jsem dělal rozhovor s Kenem Segallem, marketérem, který stojí za kampaní Applu Think Different a zároveň je tvůrcem písmena „i" před jeho produkty. Ten tehdy řekl, že Apple začíná ztrácet, že od dob iPodu přinášel zásadní inovaci každé tři roky. Po iPhonu a iPadu ale už nic tak převratného nepřišlo. V posledních letech dokonce Apple šlape po tom, co předtím pokládal za jakési zásady svého byznysu. Neprodává už jeden produkt na kategorii a jeho „inovace" se sestává z nových barev a odlišných velikostí displeje. Dá se říct, že v některých ohledech nevytváří nové trendy, ale kopíruje to úspěšné od konkurence. Přesto se mu obchodně extrémně daří.

Jak si to vysvětlujete? Kdy se může dostat Apple s takovým přístupem do problémů?

Aura úspěšné značky má určitou setrvačnost. Trvá nějakou dobu, než zmizí. Osobně jsem prodal akcie Applu poté, co Steve Jobs zemřel. Chvíli jsem počkal, abych viděl, jakým CEO bude Tim Cook. Mám pocit, že řídí Apple spíše tradičním způsobem, především si chrání peníze. Steve Jobs by se vrhl do něčeho nového. To je částečně strašidelné, na druhou stranu si myslím, že Cook reprezentuje druhé nejlepší vedení po Jobsovi, které Apple měl.

Obchodně se nyní Applu daří, ale to je díky tomu, že je v brandingu jakési zpoždění — vlastně podobně jako v inovacích. Chvíli se tak může Apple vézt na slávě svého jména. Pokud ale nebude inovativní, dřív nebo později si příliš mnoho lidí řekne, že už to není ta značka, co bývala, a to povede k velkým problémům

Kdy to bude? Můžete to být klidně za 10 let, ale třeba také 4 nebo 5. Když se staráte především o spokojenost akcionářů a ne o inovace, není to recept na dlouhověkost.

„Mrzí nás, že nás chytli." Tak zní slogan na falešné reklamě Volkswagenu z dílny aktivistické skupiny Brandalism, která v tuto chvíli takto zesměšňuje v ulicích Paříže pokrytecké korporátní sponzory konference OSN o změnách klimatu (Více ZDE). Problém je ovšem to, že přes velké omluvy je vnímán přístup VW přesně takto. Mnoha zákazníkům to ale přesto nevadí.

 

Pojďme se bavit o porušení principů značky. Přesně to udělal Volkswagen. Jedním z jeho komunikačních linií byla prezentace automobilky jako chytré a environmentálně zodpovědné značky. V tomto ohledu zradil své zákazníky, kontrolní orgány v mnoha státech. Jde o docela bezprecedentní podvod.

Člověk by čekal, že to celý holding položí. Zákazníci ale ve velkém množství říkají: „Nám to nevadí. To nebyly naše regulace. Nepotřebujeme nízké NOx emise, abychom měli pocit z toho, že řídíme dobré auto." Je možné, že tato kauza nebude mít pro Volkswagen devastující účinky?

Myslím, že takoví zákazníci mají klapky na očích. Nesleduju automobilový průmysl nijak podrobně, takže toto berte jako názor člověka z davu. Nedávno si vybírala auto moje sestra. Uvažovala mezi Priusem, Fordem Focus a navštívili jsme také autosalon Volkswagen. Jejich auta se mi v tomto srovnání zdála technologicky stará, bez emocí. Skandál s emisemi beru jako ukázku toho, že VW technologicky nestíhá, a tak musí podvádět. Myslím ale, že brzo budou nestíhat všechny automobilky, které se zaměřují na spalovací motory.

 

Myslíte, že elektromobily převezmou nadvládu brzy?

Nevím. Když se tak stane, budou ale tradiční automobilky v problémech.  Dnes už má dost z nich nějaké elektromobily. Četl jsem ovšem nedávno článek o tom, jak je v autosalonech přehlíží. Jsou tam vystaveny, ale prodejci je nemají rádi. Nenabídli by je vám. Nechtějí je vám prodat, protože v ně nevěří. Oproti tomu Tesla se vydala složitější cestou, začala otevírat nový trh. Až se ovšem elektromobily stanou mainstreamem, bude mít před tradičními značkami velký náskok. A o tom to právě je.

 

Nedávno jsem byl na workshopu světového odborníka na uživatelskou a zákaznickou zkušenost, Gerryho McGoverna. Ten říká, že v dnešní době lidé už nevěří marketingu. Důvěřují místo toho svým bližním, sociálním kontaktům, hodnocením v diskuzích, v sociálních médiích atd. Je v této době jednodušší vybudovat značku, když už nemůžete svou představu o sobě vmlátit lidem do hlavy reklamou jako jednosměrným komunikačním kanálem?

Lidé možná nevěří marketingu, ale milují značky. A mají potřebu sdružovat se v kmenech. Těžší může být značku udržet. Nemůžete jen sedět a kapitalizovat na vašem produktu. V mnoha firmách si neuvědomují, že v okamžiku, kdy vydělávají ty největší peníze, jsou dost možná na konci produktového cyklu. V tu dobu může být tam venku někdo, kdo zatím moc nevydělává, ale brzo vás připraví o váš byznys. Vždy musíte přemýšlet o krok dopředu, hledat nové inovace — tak, jako to dělal Steve Jobs.

     

Setkání se Stevem Jobsem? Jedno z největších zklamání mého života


Moderátor Marketing Festivalu Cyrus Sheppard a Marty Neumeier při „otázkách a odpovědích" po skončení prezentace. Zdroj: Marketing Festival / Vendula Knoppová

 

V průběhu celého Marketing Festivalu byl po přednáškách také prostor pro dotazy položené publikem přes Sli.do. Jeden z nich směřovaný na Martyho Neumeiera zněl:

„Potkal jste někdy Stevea Jobse?"

Marty Neumeier pracuje a žije dlouhá léta v Silicon Valley. I to je jeden z důvodů, proč se dala očekávat kladná odpověď. Ta jeho ovšem nabídla mnohem více.

Ano, potkal jsem ho. V 80. letech jsem se dozvěděl, že Apple dělá něco, co se jmenuje osobní počítač. Šel jsem se na to podívat a byl jsem unesen. O něco později jsem měl šanci udělat s ním rozhovor. Pracoval jsem tehdy jako redaktor jednoho časopisu zaměřeného na grafiku. Moc se mi líbilo, co Apple dělá, a tak jsem si říkal, že se Stevem Jobsem si určitě budeme moc rozumět.

Pravý opak byl pravdou. Byl arogantní. Skákal mi neustále do řeči. Popíral věci, o nich jsem věděl, že jim opravdu rozumím. Neshodli jsme se ani na základních termínech grafického designu... V jednu chvíli mi řekl, že mají nové logo, že je absolutně unikátní a nikdo nikdy nic podobného neudělal... Já jsem ale vytvořil podobné logo s nakousnutým jablkem o rok dříve a dostal jsem za něj i cenu za grafický design.  Ukázal jsem mu ho v časopisu a on jen suše procedil: „Naše je lepší!"

Od té chvíle to šlo z kopce. Krátce poté řekl: „Myslím, že končíme. Musím už jít."  A tak vypadalo mé setkání se Stevem Jobsem. V mnoha ohledech to patří k jednomu z největších zklamání v mém životě.

Pak mám se Stevem Jobsem ještě jednu historku. Bydleli jsme spolu v jedné čtvrti. Sympatické na něm bylo, že byl hodně dostupný. Nežil za žádnou velkou zdí v obřím paláci. Klidně jste ho mohli zahlédnout přes okno, jak připravuje večeři se svou manželkou. Má čtvrť je charakteristická tím, že je hodně zelená. Je to tam jako v parku. Kvůli tomu ale mohou stromy někdy zakrýt dopravní značky. Jednou jsem jel autem a viděl jsem, jak se k silnici blíží chlápek. Měl v uších bílá sluchátka, nějak jsem tušil, že by mi mohl vlétnout pod kola. Proto jsem začal zpomalovat. On mi samozřejmě do silnice vstoupil, ale díky tomu, že jsem to předvídal, jsem to ubrzdil. Stál tam před kapotou auta a díval se na mě a já si uvědomil, že je to Steve Jobs. Říkal jsem si v duchu: Bože, málem jsem zabil inovaci."



Kam dál?


Nezapomeňte si prohlédnout také podrobnou reportáž Marty Neumeier na Marketing Festivalu 2015: Nesnažte se urvat kus velkého trhu, vybudujte si vlastní kmen

Štítky dokumentu: Budování značky Rozhovory
Sdílejte tento článek:
Podobné články: